Foto: Archivo Portafolio.co
Las compañías para mejorar requieren control y para innovar necesitan libertad.
Las palabras no suenan mal… sólo es difícil encontrarlas en el diccionario. Parece que significan poco, pero sin duda ilustran y enseñan.
La primera vez que oí esta curiosa combinación de sílabas fue en una conferencia en una ciudad colombiana, cuando alguna participante musitó de la palabra “mejoración”.
Pocos sabían qué expresaba, pero todos sabíamos qué intentaba decir.
La sesión se concentraba en una discusión sobre los temas de mejoramiento y de innovación, de lo disímiles que podrían llegar a ser, pero este término nos señalaba que seguramente existía algún punto de convergencia entre estos dos conceptos.
Sobre la innovación empresarial se han escrito ríos de tinta, en especial en los últimos años, y sospecho que deben ser pocos los gerentes que dudan de sus bondades, aunque no muchos hayan comenzado procesos concretos en sus organizaciones.
De por sí, una de las hipótesis que tratan de explicar el porqué la innovación es aún un asunto empresarial de poca trascendencia en nuestro país, está fundamentada en los paradigmas que existen en la alta dirección. Aquí sí que aplica el aforismo “el cuello de botella está en la parte alta de la botella”.
He trabajado bastantes años este tema de la innovación en América y Europa y debo confesar que los condicionamientos de la alta dirección son el escollo principal de las dificultades que tenemos con los buenos resultados de los programas de innovación.
El problema gerencial se inicia con la disyuntiva que presentan las expresiones ‘mejoramiento’ e ‘innovación’, dónde termina la una y en qué lugar comienza la otra. Su respuesta es clave para las organizaciones porque, tradicionalmente, se ha creído que los procesos de mejora son parte de la descripción del puesto de trabajo, mientras que la innovación debería incluirse en esas tareas que se desarrollan, más allá de las responsabilidades que conlleva el empleo.
Según los cánones dominantes, el mejoramiento, por ser parte de la obligación, no se debe premiar, sino simplemente evaluar, mientras que la innovación es una gestión que se hace de más y, en consecuencia, implicaría el diseño y aplicación de un código de incentivos y premios.
Aunque personalmente no me siento cómodo con este postulado, creo que “el mejoramiento tiene que ver con el pasado, se encarga de que las cosas se hagan tal como se deben hacer, mientras que la innovación se focaliza en el futuro y consiste en imaginar nuevas formas para los procesos y los servicios”.
Estas interpretaciones confirman, una vez más, que estos dos términos son bastante distintos. Algunos estudiosos del tema afirman que el mejoramiento es un decidido enemigo de la innovación.
Es decir que si una empresa se empeña en mejorar puede deteriorar su competitividad, pues estaría dilapidando sus destrezas para innovar.
O por lo menos así lo señala el acreditado profesor de MIT Nicholas Negroponte, al afirmar sin ningún rubor: “El mejoramiento es el peor enemigo de la innovación”. No estoy muy lejos de estas últimas argumentaciones. Creo que la clave de innovar no está en aprender más sobre el pasado, sino al revés, desaprender de él. Si sabemos que el futuro va a ser diferente, lo lógico sería olvidar la forma como concebíamos antes las cosas.
El problema es que el acto de desaprender es la parte más difícil del aprendizaje. En el mundo de la innovación se debe utilizar más la tecla delete que la copy paste, porque en pleno siglo XXI el futuro no se puede pronosticar, el futuro se crea; o si no que lo digan los grandes empresarios contemporáneos como Steve Jobs, Bill Gates, Larry Page o Mark Zuckerberg.
En consecuencia, desarrollar las habilidades de desaprender es una tarea mucho más importante de lo que los directivos están dispuestos a admitir. Ya lo manifestaba el inefable Alvin Toffer:
“Los analfabetos de este nuevo siglo no son los que no saben leer o escribir, sino aquellos que no pueden aprender, desaprender y volver a aprender”. Totalmente de acuerdo Mr. Toffer. Sin duda, los directivos que saben cambiar sus formas de administrar, los emprendedores que son capaces de imaginar y crear nuevos productos, mercados y formas, son aquellos que cada día se plantean nuevos retos y están dispuestos a renovar constantemente sus convicciones y paradigmas sobre la forma de dirigir. Hasta aquí todo bien, hemos explicado los antagonismos, pero entonces ¿por qué estos acertijos de innovamiento y mejoración?
Bueno, porque en determinado momento podría parecer muy radical imponer leyes de empresa que pregonen, por ejemplo: “Si te dedicas a mejorar te quiebras porque no puedes innovar”. Creo que algunas organizaciones han puesto en práctica, y con éxito, los dos conceptos simultáneamente, pero teniendo algunos cuidados fundamentales.
Innovamiento podría precisarse como la acción de innovar y después, como complemento, viene el mejoramiento; mientras la mejoración sería la labor de mejorar y, una vez agotado el proceso, introduce acciones de innovación.
Así, la primera le otorga prioridad a la estrategia y a los procesos de innovar, mientras la segunda muestra preferencia por la mejora para después innovar. En consecuencia, el primer cuidado es saber cuál es la base y cuál el complemento, qué es lo fundamental y qué lo secundario, pues las actitudes y aptitudes para mejorar y para innovar son diferentes y hasta contrapuestas.
La segunda lección está relacionada con los talantes empresariales. Por ejemplo, sería un contrasentido castigar un error cuando se están gestionando temas de innovación.
Por último, y a manera de conclusión, el mejoramiento está relacionado con la explotación óptima de lo que ya tenemos, con la perfección, y la innovación con la exploración de lo que deseamos tener: el progreso.
Para mejorar se requiere control y para innovar se necesita libertad. Curiosamente las empresas de hoy están más diseñadas para el control que para otorgar autonomía a sus empleados. Si la empresa no cambia su prioridad de controlar y corregir a sus empleados por el de apoyar algo nuevo que se está creando, la organización no durará mucho. Parece ser que ¡la perfección es la mayor enemiga del progreso!
Fabio Novoa Rojas,
Director Área de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business School
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